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日立市場營銷計劃書案例
作者：佚名 時間：2003-6-18 字體：[大] [中] [小]
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由于市場成長加速，起初日立公司在盒式錄像機市場經營得十分出色。最初，日立公司選擇了廉階電視與立體聲設備商店作為它的分銷渠道。因此，加上它的低價和促銷性的折扣使得它在這類銷售網點中捷報頻傳，大獲全勝。不妙的是，喜極憂來。現在盒式錄像機市場已趨于成熟，并且各個競爭對手紛紛崛起，正在為爭奪市場占有率而進行戰斗。
日立公司必須改進它形勢嚴峻的市場營銷地位，以求能在盒式錄像機市場上生存下去。
為此，該公司制定了如下營銷計劃：
一、目標
銷售額為22100萬美元；毛利為5700萬美元；毛利率為28％；凈利潤為600萬美元；市場占有率為6.3％。
二、銷售歷史資料
單位：百萬美元
1986
1987
1988
1989
1990
市場銷售額總規模
3200
3500
3360
3500
3600
日立銷售額
205
224
201
221
234
日立市場占有率
6.4%
6.4%
6.0%
6.3%
6.5%
注：表中所有數據都是批發銷售額。
三、市場占有率發展趨勢
單位：百分比
1986
1987
1988
1989
1990
美國無線電公司
12.1
12.1
12.0
12.0
12.1
索尼公司
11.4
11.6
11.7
11.7
11.7
泛美音響公司
10.7
10.8
10.9
10.8
10.8
夏普公司
9.8
9.7
9.8
9.4
9.4
三洋公司
7.0
7.1
6.7
6.6
6.6
弗西爾公司
6.8
6.8
6.4
6.3
6.4
馬格拉音響公司
6.8
6.7
6.4
6.3
6.3
日立公司
6.4
6.4
6.0
6.3
6.5
色麗絲公司
6.0
5.8
5.5
5.8
5.8
注：表中所有數據都不是實際數據，但有代表性。
四、綜述
盒式錄像機市場的成長已經停止，該市場領域內的大多數公司都在為維持盈利而奮斗。像許多其他日本公司一樣，因為日元的堅挺，日立可能在提價。而激烈競爭的市場和韓國產的低價盒式錄像機如三星牌與金星牌的進入市場倒似乎不是提價的主要原因。
然而，一旦三星和金星占有明顯的市場份額時，它們很可能迅速地向市場滲透。此時若日立公司提價豈不是給韓國人向市場滲透以可乘之饑？日立公司過去一直采用低零售價和高零售折扣的策略，經營一向是十分成功的。止因為如此，日立公司在韓國進口面前才表現得尤其脆弱。如果日立一旦提價，后果將會如何呢？實際上，等到韓國出口產品擁有美國市場時，日立公司的盒式錄像機在商店中的售價常常是最低的。
在許多消費者看來，他們眼中的各種牌號的盒式錄像機的差異是不明顯的。美國無線電公司、泛美音響公司和索尼公司的產品都一樣。產品差異性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市場營銷的重點放在零售商店。由于零售店不愿意經營五到八個以上的牌號，所以那些各名度低的公司便為了爭奪零售商店而展開了相互廝殺。
日立的銷售情況一直不錯，但它的長期獲利能力卻值得懷疑。由于韓國競爭者的擁入以及零售商已習慣的、并正在提出更高的折扣，使得日立公司不能提價。日立需要在市場上建立一個防御性的定位，或完全停止盒式錄像機產品線。
五、競爭形勢
因為盒式錄像機產品是無差異的，所以把具有相同質量的競爭者歸在一起。
索尼和泛美音響公司。這兩個公司都建立起了超一流的質量形象。它們的產品都在著名商號里銷售，溢價，幾乎沒有折扣。
美國無線電公司扣馬格拉音響公司。長期以來，這兩家公司一直在電子消費品市場中經營。它們以本公司其他的電子產品為杠桿，向大量的零售網點滲透。它們的價格低于索尼扣泛美音響公司，并與各銷售網點合作進行廣告宣傳。
弗西爾、夏普和三洋公司。在電子消費品市場上，這些公司是第二流的，它們既沒有像索尼或泛美音響公司產品那樣超一流品質的聲譽，又沒有像美國無線電公司和馬格拉音響公司那樣的分銷渠道。它們產品的定價都低于前兩類公司，并且向它們的銷售網點割讓大量的折扣。
金星和三星公司。這是兩家韓國的盒式錄像機生產公司。至今，美國消費者對它們的產品還不熟悉，對它們產品的質量水平了解不多。韓國產品的價格比所有其他公司產品的價格都低，這便是日立面臨的真正威脅。
六、價格對比
為了便于比較，我們以盒式錄像機的中等價格進行分析：
單位：美元
索尼
410.00
泛美音響公司
410.00
美國無線電公司
390.00
馬格拉音響公司
380.00
色麗絲公司
370.00
弗西爾公司
360.00
夏普公司
360.00
三洋公司
355.00
日立
335.00
金星
295.00
三星
295.00
各競爭公司之間的價格——價格關系是難以評價的。各公司的盒式錄像機都有類似的功能特征。價格似乎只是公司形象。產品聲譽的函數。由于產品是無差異的，消費者可能模糊不清、拿不定主意，導致最終購買的原因可能完全是他們對某一商標名稱的偏愛。
七、問題與機會
（一）問題：
日立的商標名稱的知名度很低。
日立盒式錄像機沒有任何顯著產品特性區別。日立也難以開發出不可能被競爭對手迅速模仿的產品特性。
日立擁有的分銷商無論是在數量上還是在質量上都次于它的大多數競爭對手。
大約只有3％的分銷商認為日立是一個重要的牌號。
（二）機會：
在第二流消費品制造企業中，沒有一家有一個防御市場定位，因比，日立可以把三洋、弗西爾、夏普從它們占領的某些銷售網點中擠出去，取而代之。
顧客調查表明，大多數消費者都對盒式錄像機的《使用說明書》的質量不滿意。
由于電子消費品零售商店也面臨著可怕的激烈競爭，因此它們也樂于接受任何能給它們競爭優勢的計劃，所以只要是有利于競爭的任阿計劃它們都會作出積極的反應。
八、主要行動：
日立有兩個需要澄清的問題。第一，它必須建立一個既有顧客又有零售商的防御市場定位。第二，它必須提高產品價格以恢復到原有的利潤率水平。
今年的市場營銷計劃將以建立一個更強的防御市場定位為中心。對顧客來說，主要通過大大地改善產品說明書來滿足他們的需要；對零售商來說，當以開展獨一無二的促銷運動為重點來滿足他們的需要。明年，日立的市場定位應該有所改觀，使之成為它提高價格的基礎。
日立公司應當執行這一主要行動，其策略如下：
①向消費者提高知名度和增加對日立產品的支持：
引進易于理解的《使用說明書》。
創造一種特別易于理解的《使用說明書》。
為合作廣告節目提供一些廣告素村，其中心內容在于強調日立的說明書是容易理解的。
②爭取零售商對日立盒式錄像機產品的支持：
繼續執行對零售商折扣的計劃。
提供店內陳設以幫助日立產品的銷售。
制定一份零售商宣傳計劃，強調日立新說明書的好處。
今年，對銷售日立盒式錄像機銷售額達5萬美元的零售店組織一次激勵活動。
九、次要行動
日立將修改《使用說明書》的內容，并對其重新印刷，以吸引顧客對新的易于理解的《使用說明書》的注意。
十、市場定位表述
日立是一家綜合性的電子產品生產公司。它將以制造有利可圖的競爭產品進入電子產品類市場。
十一、策略
①《使用說明書》。日立已經委托公司外部的專家與本公司工程部專家一道編制一份新的《使用說明書》。為了使顧客容易理解說明書，日立將對盒式錄像機進行更新以使其首先做到易于操作。這些更新正在進行當中，所配新的易于理解的《使用說明書》的新型盒式錄像機將于1988年12月準備就緒。日立必須在對新的易于操作的說明書開展一系列活動之前十天，將新型盒式錄像機運到目標市場，以便留出時間讓各零售商店妥善處理完店內現存所有日立盒式錄像機。
②零售商折扣。日立在明年將繼續執行今年的數量折扣策略。
③推銷人員培訓。對推銷員的培訓將從12月1日開始直到要進行新的推銷活動為止。
④開設800次24小時免費熱線電話。1989年2月1日起公司將開設800次24小時免費熱線電話，與顧客討論有關日立盒式錄像機的問題。
⑤零售商店策略。對零售商店的活動安排包括如下將要執行的策略：
在新型盒式錄像機和說明書即將運到零售商手中之前，確切地說在1988年12月1日前，日立公司將通知零售商。
凡購買10臺日立公司產盒式錄像機的零售商，將免費獲得一份關于介紹易于理解說明書的店內樣品招貼。
每位推銷員都將附帶一盒錄像帶，這盒錄像帶中錄有顧客對日立的新型盒式錄像機和它的新型操作說明書表現出的極大興趣及反應強烈的內容。推銷員將把這一錄像內容播放給零售商看。
日立公司還將編制和印刷一本袖珍銷售說明書，以便于零售商店的銷售人員將它們發給前來光顧的潛在顧客。
店內陳設。店內陳設將委托一家廣告代理商設計制作。陳設將有4英尺高，有20臺盒式錄像機，最大限度地利用樓層空間，以充分吸引顧客的注意，使顧客從四方八面都能看到。
⑥展示宣傳活動。這一活動將在每一零售店組織進行。這些突襲宣傳活動包括反復播放消費者使用日立盒式錄像機的錄像和他們對新型錄像機表現出的極大興趣，以及對新型 易于理解的說明書的強烈反響。錄像中還將展示日立公司對盒式錄像機產品所做的全部更新并加以說明，這樣，以期達到顧客易于理解扣便于操作日立盒式錄像機的目的。
⑦適用廣告。如果零售商在合作廣告基金上投資的話，他們將獲得購買額2％的收益。不過這是有條件的，只有當他們將廣告宣傳的內容集中在介紹日立公司的新型《使用說明書》方面時，零售商才有可能獲得這2％的盈利。合作廣告基金占廣告費用的一半。
⑧公共關系。公司發布新型易于掌握的《使用說明書》的新聞，并把新聞送到銷售日立公司盒式錄像機產品的零售商所在當地報刊及有關雜志發表。
⑨刺激銷售商計劃。對那些購買日立盒式錄像機價值在5萬美元以上并付了款的零售商，日立公司向他們提供一年兩次。持續一周的激勵活動。其具體內容包括：
在激勵活動期內，零售商將出資突襲期合作廣告基金的50％。這樣，零售商將獲得額外的以激勵期內購買額為基準5％的合作廣告津貼。
零售商在激勵期的購買額將按額外的5％進行貼現。
日立公司的銷售人員將于星期六和星期天帶著日立公司反復展示宣傳的錄像帶在零售店工作。
十二、生意在哪里
預計日立公司的銷售額將在那些盒式錄像機市場成長率為4％的市場上以1％的速度增長。顯然，今年計劃要求公司銷售增長率超過市場成長率6％，以彌補由于韓國向美國出口而可能引起的潛在銷售損失。但決非易事，而日立有能力做到嗎？它的生意又在哪里呢？
其實日立應該能夠賓現它今年的銷售目標。這是因為：
通過與那些正在考慮減少或終止日立公司盒式錄像機產品銷售量的零售商洽談之后，公司了解到明年所采取的一切措施將把這一損失降低到2%，即把打算減少或退出經營日立產品的零售店所造成的銷售損失減少2%（嚴重情況下，日產將失去4%到6%的零售店銷售店銷售業務）。通過與新的目標銷售網點的初步接洽和討論，公司估計借助于這起新措施明年將增加7％的銷售網點而不是今年的5％。
通過一個小范圍抽樣調查發現在采取了這一系列措施之后，現有的15家零售商中有5家把日立算作它們的五個主要牌號中的一個，而在非試驗零售店，眼下只有3%的零售店把日立算做它們的五大名牌之一。
十三、時間表
活動項目
關鍵日期
數量
費用（美元）
1988年12月
銷售培訓
1/12
125000
零售商錄像
1/12
85000
新商店陳設
20/12
10000
300000
新《使用說明書》
30/12
30000
150000
日立展示陳設
30/12
100
500000
新零售商銷售讀物
30/12
250000
125000
其他促銷宣傳品
30/12
250000
125000
1989年第一季度
合作廣告支持素材
15/1
100000
開設800次免費熱線電話
30/1
15000
合作廣告支出
30/1
80000
第一次展示活動
15/2
50
100000
合作廣告支出
28/2
180000
展示活動
15/3
50
100000
合作廣告支出
30/3
180000
1989年第2季度
印刷《使用說明書》
15/4
30000
60000
展示活動
15/4
50
100000
合作廣告支出
30/4
180000
展示活動
15/5
50
1000000
合作廣告支出
30/5
180000
展示活動
15/6
50
100000
合作廣告支出
30/6
180000
1989年第3季度
印刷《使用說明書》
15/7
300000
6000
展示活動
15/7
50
100000
合作廣告支出
30/7
180000
展示活動
15/8
50
100000
合作廣告支出
30/9
180000
展示活動
15/9
50
180000
合作廣告支出
30/9
180000
1989年第4季度
印刷《使用說明書》
15/10
30000
60000
印刷銷售讀物
15/10
100000
18000
印刷促銷宣傳品
15/10
100000
18000
展示活動
15/10
50
100000
合作廣告支出
30/10
180000
展示活動
15/11
50
100000
合作廣告支出
30/11
180000
展示活動
15/12
50
100000
合作廣告支出
30/12
180000
十四、關鍵風險
一個經營競爭激烈產品的制造公司可以開發和引進一些重大的。關鍵的產品。競爭者可以很快模仿日立公司在改善產品說明書使其更易于為人所理解方面的這一做法。然而，好在日立公司不單單是推出了更易于理解接受的《使用說明書》，同時還對產品進行了更新，使之與新說明書相配套，本身變得更易操作使用。這樣便把風險降低到了最低限度，使得競爭對手不那么容易進行模仿。
弗西爾公司、夏普公司、三洋公司可能采取一些應變措施，向零售商提供高額的折扣以保護它們的市場占有率。不過，它們不太可能采取這一行動，因為日元越來越堅挺。如果它們愿意顧此舍彼的話，向零售商提供額外的價格折扣，它們所有這三家公司都將陷入無利經營的窘境，相信它們是不會那么愚蠢的。
零售商們可能不愿為日立的合作廣告支付一半的費用，因為這些廣告著重突出日立而不是零售商號。然而，對零售商的調查表明零售商最后將支持合作廣告。但是如果零售商的第一次合作廣告計劃不成功，他們可能取消對合作廣告的支持。看來，真正的風險在于合作廣告的質量而不是合作本身